框架 1-1-2 / 发现问题与课题

6W2H

用 Who、What、Whom、When、Where、Why、How、How much 八个角度完整审视主题。

发现问题分析市场激发创意制订策略改善业务管理组织信息共享

什么时候用

需要把一个工作安排说清楚，检查对象、目的、人员、地点、时间、做法、数量和成本是否遗漏时使用。

需要准备

具体工作问题、约束、已有记录，以及仍待确认的数量和成本口径。

你会得到

一份八项工作说明和待确认事项，供相关人员讨论。

先理解，再动手

使用步骤

先确认目的与事项，再分清执行者和对象，补足时间、地点、做法、数量及预算。缺失内容保留为空，不根据活动常识补造安排。

01
先确定一个主题和希望解决的问题，限制本轮讨论范围
02
区分 Who 执行者与 Whom 服务对象，再写清 What 行动与 Why 目的
03
补齐 When 时间、Where 地点、How 步骤和 How much 投入，写明数量单位
04
把已知事实、计划目标、待验证假设与未知项分别标明，不用猜测填满空格
05
交叉检查对象与目的、步骤与时间、规模与预算是否一致
06
为信息缺口指定核实负责人和截止时间，确认后更新行动说明

使用时，留意这一点

填满八项不代表方案可行、责任已确认或费用已批准；未知项写明查证方式。数量、工时与金额不要混为一个指标。

看清框架结构

虚构案例示意

从一份空白提纲开始

复制到你的文档，填入真实的业务事实与判断。

查看空白提纲

6W2H · 空白提纲

什么时候用：需要把一个工作安排说清楚，检查对象、目的、人员、地点、时间、做法、数量和成本是否遗漏时使用。
需要准备：具体工作问题、约束、已有记录，以及仍待确认的数量和成本口径。
预期产出：一份八项工作说明和待确认事项，供相关人员讨论。
使用边界：填满八项不代表方案可行、责任已确认或费用已批准；未知项写明查证方式。数量、工时与金额不要混为一个指标。

工作问题：
期望结果：
已有证据与假设：
未知项与下一项核查：

填写说明：谁负责执行和协作？
1. Who 谁执行：

填写说明：对象是谁，范围如何界定？
2. Whom 面向谁：

填写说明：具体要做的事项是什么？
3. What 做什么：

填写说明：希望解决什么问题或验证什么？
4. Why 为什么：

填写说明：时间和期限是什么？
5. When 何时：

填写说明：地点或渠道是什么？
6. Where 何地：

填写说明：步骤和执行方法是什么？
7. How 怎么做：

填写说明：原样保留数量、预算、单位和估计范围。
8. How much 多少：

检查清单
□ 八个维度都被检查过，执行者与服务对象没有混淆。
□ 对象与目的、步骤与时间、活动规模与资源投入相互一致。
□ 预算与目标标为计划，假设标为待验证，未把预期效果当成已发生的结果。
□ 未知项明确标出信息缺口，并有核实负责人、核实方式和截止时间。
□ 输出能用于活动安排、项目启动或交接；需要解释根因时继续使用原因分析等方法。

考虑下一个框架
SMART: 八项说明已有对象和约束，但成功标准仍含糊时，用 SMART 明确目标、测量方式和观察期限。
https://bizthinkframe.com/zh/frameworks/smart

BizThinkFrame · https://bizthinkframe.com/zh/frameworks/6w2h

跟着案例走一遍

虚构教学案例

补齐一次会员活动的信息

组织、人物、数据和结果均为虚构，仅用于说明框架用法。

背景与问题

青禾准备在周末做会员专场，由运营与门店共同执行。

负责人只说“做一次拉新活动”，执行人员对对象、预算和时间理解不同。

手头有哪些材料

活动预算上限 3,000 元，计划邀请过去 60 天未复购的会员
东街店、西桥店试点，周六 14:00–17:00，由运营统筹、店长安排店员
拟用短信预约到店体验，计划到店 60 人；联系授权与实际到店人数尚未核实

如何使用这个框架

运营先列八个问题，门店逐项补齐安排。
发现目标原本写“拉新”，实际对象却是老会员，统一为唤回活动。
将是否同意接收短信列为待核实条件，再确定邀约名单。
把 3,000 元标为预算上限、60 人标为到店目标，不当成实际投入与结果。
运营在周四前核实联系授权，店长在周五前确认排班、物料和两店接待容量。

得到的结果

形成八要素活动说明，解决对象与目的不一致的问题，并保留联系授权、排班和接待容量等待核实事项。

下一步行动

核对会员联系授权，并把到店人数、购买人数分开记录。

八格填满之前，先看三种暂停条件

第一，主题里还混着几个决定时，先缩小范围。一次门店活动、长期会员运营和配送服务的对象、资源、准备周期不同，不宜塞进一张表。先说清本轮安排哪一次行动，再检查八个维度。格子里写了具体时间，不代表其余承诺也已清楚；八个问题也不是必须依次执行的八道工序。

第二，未知安排不能按常识补全。“两名店员”没有说明两店如何分配，“会员”没有说明可以发短信。把缺口、能够核实的人和必须确认的节点一起留下。表格完整只说明讨论过这些问题，并不授予联系客户、使用预算或调配人员的权限。

第三，需要解释原因或比较方案时，换用合适的方法。这里的Why用于写目的及依据，不能靠反复问“为什么”证明根因。How much也要分清金额、人数、数量、估计、上限与实际发生值，不把不同单位合成一个笼统的“投入”。

看手上材料，决定下一步怎么问

同一份会议笔记可以服务不同讨论，选法取决于当前要回答的问题。把未确认条件带到下一步；换了图形，并不会自动解决授权、容量或证据缺口。

四种讨论，各有产出
现有材料与问题	方法	能得到什么及边界
一次活动的安排零散	6W2H	活动说明与缺口；不证明到店人数或可执行性。
绩效差距宽泛，需求相互争抢	课题设定表单	限定调查范围；不直接解释指标差距。
已有任务，需要相关人确认权限	RACI矩阵	讨论责任与批准关系；实际分工仍需同意。
已有可行备选与决策标准	决策矩阵	保留取舍依据；主观分数不是效果预测。

把青禾活动的原始安排整理成有条件的执行说明

以下完整推演沿用上方虚构的青禾案例。教学材料包含：预算上限3,000元；过去60天未复购的会员；东街店和西桥店；周六14:00–17:00；运营统筹；计划两名店员；到店目标60人。拟先核实联系授权，再短信预约、到店体验与商品试用、核销，次日回访。邀请人数、两店人员分配、实际到店、购买和支出均未给定。

先改请求里的矛盾。“拉新”与Whom不符，因为对象已经是会员。把目的改为验证能否唤回，再检查活动和联系步骤能否支持这个问题。到店只说明参与，不能直接证明再次购买或长期恢复复购；也不能为了保住原来的活动标题，悄悄把对象改成新客户。

接着检查邀约之前的依赖：运营周四前核实联系授权，店长周五前确认排班、物料与两店接待容量。两人是否足够、怎样分配，材料都没有答案，不能自行写成每店一人。三小时是活动窗口，也不等于备料、收尾与回访的全部人力工时。

从原始安排到执行前提
原始记录	分析	执行前核查
60天未复购的老会员	这是唤回对象，不是新客	确认筛选窗口与可联系资格。
两家店，计划两名店员	分配与安全接待容量未知	店长周五前确认各店安排及其他工作。
3,000元上限；60人目标	相除为每名目标到店者50元的计划比值	不是实际每位到店者或购买者成本。
短信、核销、次日回访	联系与参与属于不同环节	运营周四前核实授权，并约定记录及访问范围。

先确认条件，再复查实际执行

整理后的说明可以请相关人核对，但联系授权、人员与容量尚未确认时，执行条件仍不成立。3,000÷60＝50元，只是按给定计划计算的比值。实际到店成本要用实际支出和到店人数；实际到店为零时比值没有定义。预算上限也不是必须花完的额度。

拟复查时，把筛选规则、可联系名单、发送、预约、核销、购买与支出分别记录。先确定购买观察窗口，再讨论转化；次日回访不等于长期复购测量。记录只保留复查必要的信息。本例没有活动结果，不能填入达标、超支或效果提升。

活动完成后，对照已确认说明记录偏差，决定是否值得再试。到店少可能涉及触达、时间、容量或兴趣，八要素表本身不能区分这些原因。应重新打开对应问题，而不是因八格齐全就宣布活动成功。

检查你的思考

再问自己几个问题

Who：谁负责统筹，谁具体执行，分工是否得到确认？
Whom：面向谁、影响谁，目标对象的筛选条件是什么？
What：具体做什么、交付什么，本轮不包含什么？
Why：为什么要做，有哪些证据，预期效果是否仍需验证？
When：何时开始和结束，前置准备与跟进各在什么时候完成？
Where：在哪个地点、地区或线上渠道开展，范围是否明确？
How：如何准备、执行、跟进，关键依赖是否已落实？
How much：预算、人力和目标数量是多少，单位与估算依据是什么？

完成前的检查清单

八个维度都被检查过，执行者与服务对象没有混淆。
对象与目的、步骤与时间、活动规模与资源投入相互一致。
预算与目标标为计划，假设标为待验证，未把预期效果当成已发生的结果。
未知项明确标出信息缺口，并有核实负责人、核实方式和截止时间。
输出能用于活动安排、项目启动或交接；需要解释根因时继续使用原因分析等方法。