框架 1-1-1
As is / To be
把理想状态与当前状态并列呈现，通过差距识别真正的问题。
思维框架
借助框架，理清思路。
从你正在处理的问题出发，找到合适的框架，了解如何使用。
按工作阶段选择
从相关阶段进入，选择合适的框架。顺序帮助定位，不要求把每个框架都用一遍。
1. 发现与定义问题
1-1 找出问题
明确理想与现状的落差，识别需要处理的问题。
可能产物：问题陈述、差距证据或原因线索
1-2 整理问题
把零散问题分层整理，并转为可推进的课题。
可能产物：问题结构或课题定义
1-3 决定优先顺序
在多个问题或课题之间决定先后。
可能产物：优先级与取舍依据
2. 分析市场与客户
2-1 分析大环境与本公司
理解外部环境、行业竞争和本公司的资源条件。
可能产物：环境与公司分析材料
2-2 分析客户
理解客户构成、需求和体验。
可能产物：客户分层、需求洞察或体验材料
2-3 分析竞争对手
比较竞争对手的提供内容、活动与能力。
可能产物：竞争比较与差异线索
3. 构思与筛选方案
3-1 不设限地抛出创意
围绕课题广泛产生候选创意。
可能产物：候选创意集合
3-2 将创意具体化
把抽象创意整理成可讨论的具体方案。
可能产物：创意卡或分镜表达
3-3 评比并选择创意
比较候选创意并作出选择。
可能产物：评价结果与选择理由
4. 制定策略与计划
4-1 思考策略方向
选择业务、市场、客户和定位方向。
可能产物：策略方向与定位候选
4-2 思考该如何实现
把方向展开为模式、结构与实施安排。
可能产物：实现路径或实施计划
4-3 设定目标
明确阶段目标、指标和达成标准。
可能产物：目标体系或阶段路线
5. 复盘与改善业务
5-1 反思结果
从已执行的工作中总结结果与改进点。
可能产物：复盘记录与下一轮改进项
5-2 将业务状态可视化
呈现实际业务活动、流程和职责。
可能产物：业务现状或流程分工图
5-3 思考改善策略
在业务现状基础上设计改善措施。
可能产物：改善措施或业务改善提案
6. 管理团队与协作
6-1 全体明确并掌握目标
让组织与成员明确目标、要求和自身定位。
可能产物：目标共识或角色定位
6-2 提升成员之间的关系
改善成员间的理解、协作与关系。
可能产物：协作议题或关系改善行动
6-3 提升成员的动机
识别动机与能力状况，设计支持和辅导。
可能产物：激励或辅导行动
7. 组织表达与共享
7-1 传达资讯
把产品、活动或观点组织为可传达的内容。
可能产物：策划书、表达提纲或说服结构
全部框架
框架 1-1-2
6W2H
用 Who、What、Whom、When、Where、Why、How、How much 八个角度完整审视主题。
框架 1-1-3
五问法（5 Whys）
围绕具体事件逐层追查解释，区分证据、假设与仍未解释的情况。
框架 1-1-4
可控制/不可控制
把具体事项分为己方能够直接改变与依赖外部决定的两类，再为两类分别安排可做的下一步。
框架 1-2-1
逻辑树状图
把复杂问题拆成层级分支，使问题结构清晰可讨论。
框架 1-2-2
课题设定表单
把问题转化为可执行课题，并记录目标、背景、对象和约束。
框架 1-3-1
急迫性/重要性矩阵
用急迫性和重要性两个维度判断任务或问题的优先级。
框架 1-3-2
决策矩阵
用明确标准对多个选项进行比较和打分。
框架 2-1-1
PEST分析
从政治、经济、社会、技术四类外部因素观察市场环境。
框架 2-1-2
五力分析
限定行业、地域与时期后，分别检查买方、供方、现有竞争、潜在进入者和替代方案带来的结构压力。
框架 2-1-3
VRIO分析
针对具体资源或能力，分别检查价值、稀缺、模仿成本与组织运用条件，形成带证据和未知的竞争含义。
框架 2-1-4
SWOT分析
同时整理内部优势劣势与外部机会威胁。
框架 2-2-1
帕雷托分析
识别少数关键因素对大部分结果的影响。
框架 2-2-2
RFM分析
用最近购买、购买频率和购买金额对客户分群。
框架 2-2-3
人物画像
把目标客户具象化为一个具有背景、目标、行为和痛点的代表人物。
框架 2-2-4
同理心地图
围绕一个明确对象与情境，整理所见、所闻、想法感受、言行、痛点与期望，区分研究记录和待验证解释。
框架 2-2-5
客户体验旅程图
按一个客户完成具体任务的时间顺序，连接触点、行动、体验与证据，找出需要核查的摩擦和交接。
框架 2-3-1
4P分析
从产品、价格、渠道和推广四个营销要素审视市场打法。
框架 2-3-2
4P + 提供内容与对象分析
以产品、价格、渠道、推广，加目标对象与提供价值六个维度，整理同一范围内的竞争对象。
框架 2-3-3
价值链分析
拆出为客户提供价值的主要活动及支持活动，核对活动联系、成本口径和差异化线索。
框架 2-3-4
核心竞争力分析
识别公司区别于竞争者、能持续创造价值的关键能力。
框架 3-1-1
头脑风暴（书写传阅法）
本页采用书写传阅式头脑风暴（Brainwriting）：先各自写，再把表单传给下一人，保留前一条创意并继续延伸。
框架 3-1-2
曼陀罗九宫格
以中心主题向外扩展八个方向，再继续发散细节。
框架 3-1-3
形态分析法
把一个问题拆成有限维度，为各维度列可选条件，再组合并检查相容性，形成待验证的构想。
框架 3-1-4
脚本图
脚本图（Scenario Graph）分别列出谁、何时、在哪里、做什么，再跨列组合成故事，激发不同的使用构想。
框架 3-1-5
奥斯本核验表
用一组固定问题推动已有想法继续变化和扩展。
框架 3-2-1
创意单
把粗略想法整理成别人能理解、能评价的概念说明。
框架 3-2-2
分镜图
用连续画面或文字场景描述用户体验或方案流程。
框架 3-3-1
优缺点表
把方案的正面价值和负面代价并列比较。
框架 3-3-2
SUCCESs
用简单、意外、具体、可信、情感、故事等维度强化想法表达。
框架 3-3-3
价值与可行性矩阵
将候选按预期价值与实施可行性分别比较，用两轴图讨论先验证什么，并保留依据、硬限制和未知。
框架 4-1-1
产品组合矩阵
用市场成长率和相对市场份额观察业务或产品组合。
框架 4-1-2
安索夫矩阵
先定义现有与新产品、现有与新市场的边界，再整理四类增长方向及其验证条件。
框架 4-1-3
交叉SWOT
把 SWOT 四类要素交叉组合，生成策略选项。
框架 4-1-4
STP
通过市场细分、目标选择和定位确定营销战略。
框架 4-1-5
定位图
用有依据的两个维度表达对象的相对位置，明确客户感知、客观属性与团队假设的不同性质。
框架 4-2-1
商业模式画布
系统梳理业务如何创造、传递和获取价值。
框架 4-2-2
业务架构图
本页的架构图是业务模式流向图：把提供价值与获得收入涉及的参与方、物品、信息和金钱关系画清楚。
框架 4-2-3
AIDMA
把消费者从注意到购买的心理过程拆成阶段。
框架 4-2-4
甘特图
把任务、负责人和起止日期放到同一时间轴上，再核对依赖、日历和资源容量。
框架 4-2-5
组织结构图
用角色或部门及明确的连线含义，表示组织构成、项目汇报关系和仍需核对的权限边界。
框架 4-3-1
路线图
从目标回推阶段成果与关键条件，把时间、资源和复查决定放在同一条路线中。
框架 4-3-2
KPI树状图
把结果指标拆成口径一致、可以复算的子指标，明确运算关系、数据来源和需要验证的改善假设。
框架 4-3-3
AARRR
把增长过程拆成获取、激活、留存、收入和推荐五个阶段。
框架 4-3-4
SMART
用具体、可衡量、可达成、相关和有时限五个标准设定目标。
框架 5-1-1
KPT
从 Keep、Problem、Try 三个方面复盘行动。
框架 5-1-2
YWT
用做了什么、学到了什么、接下来做什么来复盘。
框架 5-1-3
PDCA核验表
用计划、执行记录、核验与后续行动四栏，按同一周期复查业务，并将学到的内容带入下一轮。
框架 5-2-1
业务盘点表
列出业务中的任务、负责人、输入输出和状态。
框架 5-2-2
业务流程图
用明确起止、处理步骤、判断分支和交接，画出一项业务实际或拟议的处理路径。
框架 5-2-3
PERT图
用任务依赖网络分析项目路径和工期。
框架 5-2-4
RACI
针对具体任务分别约定执行、最终负责、咨询和告知角色，并核对权限、容量与实际接受状态。
框架 5-3-1
不足、过剩、不均
从资源不足、资源过剩与分配或做法不均三个角度，定位具体业务问题并提出核查与改善候选。
框架 5-3-2
ECRS
通过取消、合并、重排和简化改善流程。
框架 5-3-3
业务改善提案表
把改善问题、方案、效果、成本和实施计划整理成提案。
框架 6-1-1
使命、愿景与价值观
明确组织为什么存在、要去哪里、以什么原则行动。
框架 6-1-2
Will / Can / Must
把本人想做的事、目前能做的事与经确认的职责放在一起，讨论交集、缺口及支持安排。
框架 6-1-3
Need / Want矩阵
以组织需要和个人意愿两个维度，整理业务并对齐努力方向。
框架 6-2-1
乔哈里窗
用公开区、盲区、隐藏区和未知区理解自我认知与他人认知差异。
框架 6-2-2
认知/行动循环
把自己与对方的行动、理解和感受分别呈现，通过对话核查推测，寻找可改变的沟通方式。
框架 6-2-3
Want / Commitment
分享个人对团队的期待与自己可贡献的资源、技能或帮助，寻找可以协商的合作机会。
框架 6-2-4
PM理论
从绩效达成和团队维持两个维度理解领导行为。
框架 6-2-5
利害关系人分析
识别影响工作或受其影响的人，核对影响力与关心程度，并据实际诉求安排双向沟通。
框架 6-3-1
双因素理论
区分防止不满的保健因素和带来积极动力的激励因素。
框架 6-3-2
Will / Skill矩阵
针对同一具体任务，分别核对本人意愿与技能证据，讨论适合的指导、支持、授权和复查安排。
框架 6-3-3
GROW模型
用目标、现状、选项和行动四步推进辅导对话。
框架 7-1-1
产品策划书
用结构化文档说明产品问题、方案、价值和执行计划。
框架 7-1-2
活动策划书
用书面提案连接活动目的、目标对象、体验设计与执行条件，让相关方能讨论是否投入及如何验收。
框架 7-1-3
PREP
按观点、理由、例子、观点的顺序组织表达。
框架 7-1-4
TAPS
围绕听众认可的理想与当前记录之间的差距，按To be、As is、Problem、Solution组织改变提案。
覆盖更多场景不代表效果更好，请结合具体问题选择。了解使用方法