框架 1-1-1 / 发现问题与课题

As is / To be

As-Is / To-Be

把理想状态与当前状态并列呈现，通过差距识别真正的问题。

发现问题分析市场制订策略改善业务

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什么时候用

需要把可观察的现状与有依据的目标放在一起，确定差距和调查范围时使用。先统一对象、时间窗口和指标定义，再决定要调查什么。

需要准备

同一对象与统计窗口的现状记录、目标依据、指标定义及未知项。

你会得到

现状与目标的对照、差距和待调查问题。

先理解，再动手

使用步骤

用相同对象、指标和观察窗口描述现状与理想，再写可核实的差距。区分百分点与相对增幅，说明目标依据；原因和解决方案只是待验证假设，不直接写成差距事实。

01
先描绘理想状态，尽量具体到结果、指标、行为或组织状态
02
再整理现状，包括数据、资源、流程、情绪和限制
03
然后比较两者差距，把差距转写成待解决的问题
04
最后将问题进一步整理为可推进的课题或下一步分析主题

使用时，留意这一点

差距不能证明原因；目标需要业务依据。比例变化区分百分比与百分点，不能用不同人群或未完成的观察窗口直接比较。

看清框架结构

虚构案例示意

从一份空白提纲开始

复制到你的文档，填入真实的业务事实与判断。

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As is / To be · 空白提纲

什么时候用：需要把可观察的现状与有依据的目标放在一起，确定差距和调查范围时使用。先统一对象、时间窗口和指标定义，再决定要调查什么。
需要准备：同一对象与统计窗口的现状记录、目标依据、指标定义及未知项。
预期产出：现状与目标的对照、差距和待调查问题。
使用边界：差距不能证明原因；目标需要业务依据。比例变化区分百分比与百分点，不能用不同人群或未完成的观察窗口直接比较。

工作问题：
期望结果：
已有证据与假设：
未知项与下一项核查：

填写说明：写清对象、观察窗口、当前指标和证据。
1. 现状：

填写说明：在同一口径下写目标、期限和目标依据。
2. 理想：

填写说明：比较现状与目标，区分已知差距和待验证原因。
3. 差距：

检查清单
□ 理想状态和现状都足够具体，不只是口号。
□ 差距能被清楚表达为问题。
□ 问题与课题已经区分清楚，没有把行动方案误当成问题。
□ 后续行动可以围绕差距继续展开。

考虑下一个框架
逻辑树状图: 已有可比差距，但存在多种解释时，用逻辑树拆出调查分支，得到各分支所需证据。
https://bizthinkframe.com/zh/frameworks/logic-tree

BizThinkFrame · https://bizthinkframe.com/zh/frameworks/as-is-to-be

跟着案例走一遍

虚构教学案例

把“复购不理想”说清楚

组织、人物、数据和结果均为虚构，仅用于说明框架用法。

背景与问题

青禾是一家有三间门店的社区零售公司，会员运营组准备启动一个季度的改善项目。

大家提出了发券、直播和上新品，却没有说清究竟要改善什么。

手头有哪些材料

已完成完整28天观察的首购会员队列，复购率为18%
季度目标为 26%，团队只有两名运营

如何使用这个框架

统一首购后28天的统计窗口，只纳入已完成观察的首购会员；不同队列不得混用。
把 18% 与 26% 并列，再区分已知差距与“需要发券”的方案假设。
将课题收敛为首购后第 7 天的触达试验。

得到的结果

形成课题：在一个季度内验证首购跟进是否能缩小 8 个百分点的复购差距。

下一步行动

选择一家门店做对照试验，先记录触达率和 28 天复购率。

三种情况下，眼前的差距还不能直接用

大家还没统一问题，就已经抛出很多动作时，可以用As-Is/To-Be。两边写同一对象、同一指标，再描述差异，不先塞入原因。目标状态需要理由与真实同意，图形不能自动提供。

三种情况暂停：现状只是意见，“客户不活跃”不能直接对比复购目标；两边人群、事件或窗口不同，十四天观察不是完整二十八天结果；To-Be写成“发优惠券”等偏好动作，而不是希望检查的状态。

把已观察、所期望和可能解释分成三个问题。差距指出值得调查什么，不负责诊断。缺少跟进流程与复购低可以同时存在，却未证明因果。不能因为排在同样的框里，就让挑战目标看起来与实测基线一样确定。

当前需要差距、目标、解释还是试验

三段比较可以接到不同工作。按现有材料选择，不把每种方法当作必经下一站。

相邻方法与不同产出
方法	所需材料	产出
As-Is/To-Be	可比的现状与目标状态	有范围的差距及未知
SMART	方向、基线与约束	拟议可测约定
逻辑树	多种解释或调查路径	分支与证据核查
PDCA	已批准的有限变更与观察计划	执行、结果及调整记录

完整案例：新批次还没有观察满

上方零售案例只给18%基线和拟26%目标，没有基线人数。下面是独立虚构台账，用来练习测量核查，不是在找回那个分母。X1有100名合格首次购买会员，均观察满28天，18人有合格复购；X2有80名合格首次购买会员，目前每人只观察14天，已记录16人复购。

练习约定两批资格与复购事件定义相同。X1完整窗口18/100＝18%；X2的16/80＝20%只描述十四天观察，不是最终二十八天复购率。不能把相差2个百分点叫二十八天改善，不能把其余X2会员算最终失败，也不能因未完成就剔除。

To-Be继续使用同样二十八天定义，26%标为假设。对X1，拟差距8个百分点，相对18%约44.4%。若未来可比批次恰好100人，26人复购才对应这个目标；这是条件换算，不是预测跟进会造成新增8名复购者。

完整、未完成与目标状态分开
记录	人群与结果	窗口及性质	可以怎样解释
X1：现状示范	100人 / 18人复购	28天完整	给定口径18%
X2：中途观察	80人 / 目前16人复购	仅14天	第14天20%；最终28天未知
目标假设	拟26%，没有实际未来批次	拟沿用28天	待讨论测试，不是已达到
相对X1的差距	26%减18%	要求口径可比	8个百分点，原因未知

先让测量可比，原因问题继续开放

当下结论是X2尚不能回答二十八天问题。回到真实记录确认资格、合格购买、进入日与观察终点，等窗口完整再解释最终比例。固定汇报截止不能使批次提前成熟，改分母凑方便数字只会削弱比较。

另行建议调查跟进、产品适配、可供情况或其他解释。这些是假设，不是差距给出的发现。有限试验前约定比较方式、暴露、联系安排、资源与决定权，不假设发券或别的动作会带来26%。目标理由和可行性疑问继续可见。

复查报告实际人数、完整窗口，以及人群、产品或测量变化。原目标保留，修订另记理由和实际同意。跟进动作完成、达到比例、证明因果效果是三种说法。证据还缺，就收窄下一项核查，不制造成功结论。

检查你的思考

再问自己几个问题

理想状态如果已经实现，最明显的变化会是什么？
当前状态中哪些是事实，哪些只是团队判断？
差距背后最值得优先处理的是结果差距、能力差距还是认知差距？
当前写下的是问题本身，还是已经跳到了某个解决措施？

完成前的检查清单

理想状态和现状都足够具体，不只是口号。
差距能被清楚表达为问题。
问题与课题已经区分清楚，没有把行动方案误当成问题。
后续行动可以围绕差距继续展开。