业务改善提案表
Business improvement proposal
把改善问题、方案、效果、成本和实施计划整理成提案。
流程问题和改善候选已有材料，需要提出一个可评审的资源或试点请求时使用。把基线、方案、风险和验收分开。
问题记录、基线、改善假设、资源估算、风险、批准需求和复测口径。
可供评审的改善提案及待确认条件。
先理解，再动手
使用步骤
将现场问题整理成可审批的改善方案，说明证据、原因、措施、预期效果、资源成本、风险、实施和评价。预期收益与已实现收益必须区分。
- 01
写清现状问题和影响
- 02
提出改善方案
- 03
说明预期效果、成本、风险和所需资源
- 04
制定实施步骤和负责人
- 05
明确评价指标
提案不是批准或已实现收益。人员投入与日历工期分别说明；目标比例和估算节省不冒充试验结果或投资回报。
看清框架结构
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业务改善提案表 · 空白提纲 什么时候用：流程问题和改善候选已有材料，需要提出一个可评审的资源或试点请求时使用。把基线、方案、风险和验收分开。 需要准备：问题记录、基线、改善假设、资源估算、风险、批准需求和复测口径。 预期产出：可供评审的改善提案及待确认条件。 使用边界：提案不是批准或已实现收益。人员投入与日历工期分别说明；目标比例和估算节省不冒充试验结果或投资回报。 工作问题： 期望结果： 已有证据与假设： 未知项与下一项核查： 填写说明：问题、影响、范围及基线。 1. 现状与证据： 填写说明：已知原因和仍需验证的假设。 2. 原因与验证： 填写说明：措施如何回应原因？ 3. 改善方案： 填写说明：目标指标、测量方式和收益假设。 4. 预期效果： 填写说明：人力、预算、工具和机会成本。 5. 成本与资源： 填写说明：步骤、负责人、时间和审批事项。 6. 实施安排： 填写说明：风险、对策、验收与复查安排。 7. 风险与检查： 检查清单 □ 问题和方案对应清楚。 □ 效果、成本和风险都有说明。 □ 实施计划能被审批和执行。 考虑下一个框架 PREP: 提案材料和请求已明确，需要向决策者简短说明时，用 PREP 保留基线证据、关键条件和具体行动请求。 https://bizthinkframe.com/zh/frameworks/prep BizThinkFrame · https://bizthinkframe.com/zh/frameworks/business-improvement-proposal-sheet
跟着案例走一遍
虚构教学案例把流程改善建议写成可审批提案
组织、人物、数据和结果均为虚构，仅用于说明框架用法。
背景与问题
星港希望统一内部采购申请字段，需要部门负责人同意。
“做个表单”没有说明为何现在做、投入多少、如何验收。
手头有哪些材料
- 20 单抽样中有 8 单退回补材料
- 预计配置与培训共需两个人日
如何使用这个框架
- 用数据说明问题，再写对应方案与资源需求。
- 区分目标收益与已经观测到的结果。
- 写清负责人、试点范围和停止或调整条件。
形成包含投入、风险与验收标准的两周改善提案。
8/20 是历史 40% 基线，降低到 20% 是目标而非实际结果。两个人日是投入估算，两周是计划跨度，批准与试验效果尚未发生。
申请改善之前，先检查三种缺口
先说明接收者能作什么决定：影响哪项工作、问题有什么依据、想试什么有限改变。提案要让负责人能质疑假设、批准具体范围，而不只是认可“这件事值得关注”。
三种情况先停：把观察到的症状改叫已证实原因；把估计节省写成实际成效或现金回报；人员、权限或运行条件不清。表填完整不能补出事实，未知单列并向相关责任人核对。
值得调查与值得采用分开。保留当前流程、不改方案和更小替代。新表单可能增加负担，却没处理最早缺失输入，提案应容纳这个结果。
需要请求、重设计，还是试验记录
这是本站整理的提案格式，不是统一审批标准。其他方法可以提供输入，但不能代替决定人的实际回应。
| 方法 | 起始材料 | 产出 |
|---|---|---|
| 业务改善提案表 | 问题、候选、资源和决定范围 | 带条件与复查的请求 |
| ECRS | 当前步骤与必要产出或控制 | 待评估重设计候选 |
| PDCA | 约定试验和执行记录 | 比较与拟下一步 |
| PREP | 一个建议、理由和例证 | 完整请求的简短开场 |
完整案例：目标与已观察退回率分别写
继续使用星港采购表单虚构提案。抽样20单有8单因信息缺失退回，常涉及预算归属或规格，抽样时期未给。8/20=40%只支持检查问题，不证明提示能防止所有退回，也不代表所有部门比例。
候选是在现有表单工具里统一入口、提示必填信息，拟目标退回率20%。若未来观察可比，相对历史40%是减少20个百分点、相对下降50%，并非已测改善。历史抽样20单，也不表示未来试点必定20单。
采购团队拟一周配置、一周在一个部门试点。配置与培训合计估计2人日，未给每人日小时数或人员分配，不能换成具体排班或金额。两周是拟经过时间；部门负责人尚未批准。
| 要素 | 已有或拟内容 | 执行前核对 |
|---|---|---|
| 问题 | 8/20退回，时期未知 | 补范围、退回原因和抽样条件 |
| 候选 | 统一入口与必填提示 | 采购负责人核对字段与控制 |
| 目标 | 退回20%，未实现 | 约定同一退回口径和窗口 |
| 资源 | 共2人日，使用现有工具 | 确认可用性、分配和现金成本 |
| 试点 | 配置一周 + 试行一周 | 经理决定范围，并约定停止条件 |
先核对真实决定，再核对试点结果
结论是有限请求，评估与资源仍有待定。先请采购负责人检查字段是否必要，再请部门负责人决定范围，记录批准条件、拒绝条件或补资料要求。对想法表示赞赏，不等于授权试点。
执行前定义纳入规则、什么算退回、重复退回怎么计、窗口何时完整、填写时间怎么记。调整或停止标准需要事先约定，案例尚未提供。未解决与撤回请求保留，不只挑方便的完成记录。
若试点执行，记录实际配置培训投入、填写时间、退回原因与异常。比较同口径结果，解释数量和难度构成变化。退回降低却填写更久，可能仍要重设计。原估计和目标保留，追加实测，再另提扩大请求。提案本身既不授予资源，也不证明投资回报。
检查你的思考
再问自己几个问题
- 改善方案解决的具体问题是什么？
- 预期收益如何衡量？
- 实施中最大阻力和风险是什么？
完成前的检查清单
- 问题和方案对应清楚。
- 效果、成本和风险都有说明。
- 实施计划能被审批和执行。