五力分析
Porter's Five Forces
限定行业、地域与时期后，分别检查买方、供方、现有竞争、潜在进入者和替代方案带来的结构压力。
当需要理解行业利润空间受什么条件约束，而不只是列出几家对手时使用。先定义谁在以什么方式满足哪种需要，再为五种力量分别写证据、作用机制和未知；企业自身短板另记。
行业与地域边界、观察时期、买卖双方与竞争者资料、进入和转换条件、替代方案及来源范围。
五类行业压力的证据图、仍需核对的结构问题，以及有条件的应对或定位调查。
先理解，再动手
使用步骤
先固定行业与地域，再分别核对五种力量的记录和作用机制。替代品与直接对手分开，企业资格短板不等于行业供方集中；不合成总分或自动决定进入退出。
- 01
限定产品或服务、客户需要、地域、时期与产业层级，说明边界依据。
- 02
分别列出买方、供方、直接对手、潜在进入者和替代方式，避免重复归类。
- 03
核对每类的记录、覆盖范围、转换条件和影响价格或成本的机制，区分事实与推测。
- 04
对矛盾和缺失资料保留未知，不把企业短板当成整个行业的结构。
- 05
形成需要验证的压力与应对问题，再结合内部资源和需求调查决定下一步。
五力不是五家公司，也不是五项打分相加。替代方案以不同方式满足同一需要，直接对手在本次行业边界内竞争；分类随边界变化。局部名单、单家公司供应限制或宣传价格不能证明行业集中度、利润率或进入结论；不自动决定进入或退出。
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五力分析 · 空白提纲 什么时候用：当需要理解行业利润空间受什么条件约束，而不只是列出几家对手时使用。先定义谁在以什么方式满足哪种需要，再为五种力量分别写证据、作用机制和未知；企业自身短板另记。 需要准备：行业与地域边界、观察时期、买卖双方与竞争者资料、进入和转换条件、替代方案及来源范围。 预期产出：五类行业压力的证据图、仍需核对的结构问题，以及有条件的应对或定位调查。 使用边界：五力不是五家公司，也不是五项打分相加。替代方案以不同方式满足同一需要，直接对手在本次行业边界内竞争；分类随边界变化。局部名单、单家公司供应限制或宣传价格不能证明行业集中度、利润率或进入结论；不自动决定进入或退出。 工作问题： 期望结果： 已有证据与假设： 未知项与下一项核查： 填写说明：写产品、客户需要、地域、时期及资料覆盖。 1. 行业范围与记录： 填写说明：写进入所需条件、可能进入者与未核实门槛。 2. 潜在进入者： 填写说明：区分上游市场结构与本公司供应商资格限制。 3. 供方议价： 填写说明：写买方分散或集中、转换条件与证据范围。 4. 买方议价： 填写说明：写以不同方式满足同一需要的选择及转换疑问。 5. 替代方式： 填写说明：写直接对手、竞争维度及未知的份额和盈利。 6. 现有行业竞争： 填写说明：不加总评分，写压力机制、未知和下一项核查。 7. 综合判断与补证： 检查清单 □ 行业、地域、时期和买卖双方身份明确。 □ 五类力量有记录或明确未知，没有以名单数量代替结构判断。 □ 分析没有变成总分、利润预测或自动进入退出决定。 考虑下一个框架 VRIO分析: 行业问题范围已明确，需要检查本公司能否应对时，用VRIO逐项核对资源与能力；行业吸引力不能替代内部证据。 https://bizthinkframe.com/zh/frameworks/vrio-analysis BizThinkFrame · https://bizthinkframe.com/zh/frameworks/five-forces-analysis
跟着案例走一遍
虚构教学案例区分午餐行业压力与青禾自身的供给短板
组织、人物、数据和结果均为虚构，仅用于说明框架用法。
背景与问题
原创虚构教学案例：青禾午餐评估下一步方向。S3底稿的E1为2026-10-05至10-09三家供应者资料卡，E2为青禾同期100单账目与活动记录，E3为三位虚构受访者评分，E4为能力记录，E5为供给与进入问题清单。所有材料均为教学设定，不是真实市场调查；候选行动尚未执行。
团队把三家报价和青禾只有一家合格包装商，直接解释为行业竞争极强、供应方垄断，并想据此退出。
手头有哪些材料
- E1范围为港区工作日预订单人午餐，三张资料卡列青禾26、速盒22、里巷30元/份，均含餐盒与自取，不含配送；并非全市场名单或同质品质比较。
- E5列两家包装候选，青禾只完成一家资格核查；另一家的资格时间、全市场供给和转换成本未知。E1为个人逐单购买，实际换购障碍未调查。
- 自带餐和食堂以其他方式解决午餐需要。厨房能力、进入投入、渠道和需求增长资料仍不足。
如何使用这个框架
- 把范围限定为港区工作日预订单人午餐，保留这只是局部资料。
- 将青禾、速盒和里巷列作直接对手；自带餐与食堂作为不同解决方式列入替代。
- 将青禾的单一已核查包装商改记为自身资格缺口，未推成行业垄断。
- 逐项保留买方换购、潜在进入投入、份额和盈利未知，不用三张价格卡证明强弱。
- 得到五类补证问题，提出先核对供给与换购，再看内部资源，撤回缺乏依据的退出结论。
形成五力证据图与核查清单；可见可能的压力机制，但行业整体强弱、盈利和是否退出仍未确定。
三张价格卡不是市场份额调查，一家已核查供方不等于行业垄断；五力不自动决定退出。
评价行业之前，先检查三种混淆
先界定服务、客户需要、地区和时期，再看进入者、供应商、买方、替代品与现有竞争如何约束价值获取。每个问题旁边放证据，缺材料时保留未知。
三种情况先停：分析中途换范围，同一替代方式换了分类却没说明；只凭价格表断言行业利润或竞争强度；把企业没能完成供应商资格检查说成行业垄断。它们是不同命题，需要不同记录。
五列表不是加总评分，也不是选五家公司作比较。行业结构压力与一家企业的应对能力分开。环境困难仍可能容纳不同经营方式，内部能力强也不等于消除了外部约束。
当前看行业结构、外部变化，还是自身资源
选法决定分析单位。切换视角时保留哪些材料描述行业、哪些只描述青禾午餐自己。策略决定可能需要几个视角，但不要求按固定顺序全部做。
| 方法 | 需要什么 | 得到什么 |
|---|---|---|
| 五力分析 | 有限行业范围与竞争压力证据 | 结构问题及可能含义 |
| PEST | 有日期且适用的外部变化 | 外部因素与影响假设 |
| VRIO | 企业资源及其实际使用依据 | 能力问题和竞争含义 |
| SWOT | 有依据的内外部条件 | 分类后的处境与调查事项 |
完整案例：先归类材料，不急着决定退出
继续使用青禾午餐S3虚构资料。范围是港区2026年10月5–9日工作日预订个人午餐。E1只有三张供应者卡，价格26、22、30元，均含餐盒与自取、不含配送，未证明品质相同。它是部分名单，不是普查；没有销量、份额、增长、成本和利润率。
E2是青禾自己的100单台账，不是行业总需求。E3是3名虚构回应者的评价，不是代表性行业压力测量。E4为企业能力记录；E5列2个包装候选，青禾仅完成其中1家的资格确认，并保留供应和进入问题。材料各自支持不同问题，加权求总分反而遮住缺口。
下表分开已有材料和待查压力。自带午餐、食堂以不同方式满足需要，在本次预订供应者范围之外；换范围可能换分类。个人订单、卡片无年度合同，不足以说明转换毫无阻力或人人对价格敏感。
| 力量 | 已有材料 | 缺少的证据 |
|---|---|---|
| 进入者 | 列出厨房、渠道、投入问题 | 实际进入条件与障碍 |
| 供应商 | 包装候选2家，桤木确认1家 | 可用替代与切换成本 |
| 买方 | 个人订单，E1无年度合同 | 转换障碍和价格敏感性 |
| 替代品 | 自带午餐与食堂 | 顾客是否会换、为什么换 |
| 现有竞争 | 3张同供给范围价格卡 | 覆盖、份额、增长、成本与利润 |
把缺口变成调查，再复查范围
现在的结论是五项证据需求，不是退出理由。即使外面有多家供应商，青禾自身的资格流程仍可能要查。按原案例，策略负责人先查可用包装替代与顾客转换；还没有换供应商、实地调查或退出。
供应侧问清每家能满足哪些要求、缺哪项检查、切换对投入、起订量和可靠性有何影响。拟报价与实际合格容量分开。买方侧调查近期具体选择，以及同地区、同下单时间真正可用的替代。表达偏好不证明换个价格时真的会怎么选。
复查保留范围、资料日期、覆盖与未知。范围变了，分类明确修订。新证据需要时再查进入条件和自身资源，不把3人的评价改称行业统计。决定请求写明调查支持什么、还有什么替代、需要谁授权。缺成本和利润依据时，无论留或退都不能承诺更赚钱。
检查你的思考
再问自己几个问题
- 这是直接对手还是另一种满足午餐需要的方式？
- 这条记录描述全行业，还是只描述一家企业？
- 还缺什么证据才足以判断议价或进入压力？
完成前的检查清单
- 行业、地域、时期和买卖双方身份明确。
- 五类力量有记录或明确未知，没有以名单数量代替结构判断。
- 分析没有变成总分、利润预测或自动进入退出决定。
框架参考
参考资料说明框架定义与适用范围，不验证虚构案例的结果。