甘特图
Gantt chart
把任务、负责人和起止日期放到同一时间轴上，再核对依赖、日历和资源容量。
当阶段方向已明确，需要知道谁在什么时候做什么、哪些任务能并行时使用。先列工作与依赖，再估计日期和投入。条形图是排程的呈现，不会替你证明估计可靠或人员可用。
有稳定编号的任务、开始结束日期、工作日历、前置关系、负责人、工作量与可用容量，以及真实进度记录。
可读的任务时间轴、依赖和资源冲突检查，以及延期时需调整的任务和假设。
先理解，再动手
使用步骤
按明确工作日历和包含起止日的日期画条形，前置任务须先完成；逐人检查工作量与容量。图只展示所填计划，不自动推断实际进度、关键路径或资源已就绪。
- 01
列出具体交付和任务编号，明确每项完成条件与负责人。
- 02
确定工作日历、起止日期是否包含当天，以及任务依赖与等待。
- 03
估算工期和工作量，按人逐日检查容量，不能把同一人安排到超额并行任务。
- 04
画出时间轴，另行注明计划与实际、阶段检查和未确认安排。
- 05
变化时检查所有受影响依赖与资源，保留原假设和新的复查日期。
工作日数、经过的日历天和人时不是同一单位。并行须有依赖和资源依据；工期不等于工作量。图形只按填写日期展示，不能自动推断实际进度、关键路径、资源平衡或完成概率。缺失或不合法日期应先核对，不用默认值补排期。
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甘特图 · 空白提纲 什么时候用：当阶段方向已明确，需要知道谁在什么时候做什么、哪些任务能并行时使用。先列工作与依赖，再估计日期和投入。条形图是排程的呈现，不会替你证明估计可靠或人员可用。 需要准备：有稳定编号的任务、开始结束日期、工作日历、前置关系、负责人、工作量与可用容量，以及真实进度记录。 预期产出：可读的任务时间轴、依赖和资源冲突检查，以及延期时需调整的任务和假设。 使用边界：工作日数、经过的日历天和人时不是同一单位。并行须有依赖和资源依据；工期不等于工作量。图形只按填写日期展示，不能自动推断实际进度、关键路径、资源平衡或完成概率。缺失或不合法日期应先核对，不用默认值补排期。 工作问题： 期望结果： 已有证据与假设： 未知项与下一项核查： 填写说明：说明准备范围、检查终点和真实批准状态。 1. 目标与计划状态： 填写说明：列工作日YYYY-MM-DD，每行一个；说明是否含假期、请假、加班和备用日。 2. 工作日历： 填写说明：每行：编号 | 任务 | 开始YYYY-MM-DD | 结束YYYY-MM-DD | 负责人 | 前置编号，多个前置用逗号，无则用-。起止均包含当天。 3. 任务日期与依赖： 填写说明：区分工期和人时，逐人逐日检查可用容量，不把并行当作容量证明。 4. 工作量与容量： 填写说明：写依赖变化、未确认容量、阶段检查和实际进度；无记录则保留未知。 5. 变化与复查： 检查清单 □ 任务日期、前置、负责人和完成条件对应。 □ 工期、日历天和工作量分开，逐人容量已核对或标为待确认。 □ 延期影响与剩余缓冲明确，没有推断实际进度或完成概率。 考虑下一个框架 RACI: 任务和依赖已明确，但交付的执行与最终责任仍需确认时，用RACI逐项约定角色；排期里的名字不代表已接受分工。 https://bizthinkframe.com/zh/frameworks/raci-matrix BizThinkFrame · https://bizthinkframe.com/zh/frameworks/gantt-chart
跟着案例走一遍
虚构教学案例核对七个工作日的试点准备排期
组织、人物、数据和结果均为虚构，仅用于说明框架用法。
背景与问题
虚构教学案例：松桥预约服务准备一项试点。共同底稿 F0 中，W0 同一队列有100个符合纳入条件的请求、60个确认预约、其中48个完成服务，观察均已结束。未来试点、人员投入与本页安排均未获批准或执行。
有人把B配置与C操作单排成串行，也有人把开发和运营的并行误当成所有角色都有空。
手头有哪些材料
- F0日历：10-19、20、21、22、23、26、27、28；教学假设这些周一至周五均可工作，不含假期、请假或加班。10-28是未分配备用日。
- A用2工作日；B用3、C用2，二者均等A；D用1，等B和C；E用1，等D。起止日期均包含当天。
- A分析8小时，B开发12小时，C运营8小时；D开发与运营各4小时，E负责人4小时和发起人1小时。角色可用容量均待确认。
如何使用这个框架
- 把A至E和日历逐项登记，分别核对2、3、2、1、1个工作日工期。
- A结束后的10-21启动B和C；B结束10-23、C结束10-22，所以D只能从10-26开始，E安排10-27。
- B与C由不同角色执行，可在计划中并行；按假设均未超过每天4小时，但真实容量仍待确认。
- 核对D两人各4小时，不能写成总计4小时；E负责人4小时与发起人1小时分别记。
- 演示B晚一个工作日时D和E各后移，10-28备用日被消耗；未写实际完成率。
得到七个工作日的条件排期与一个延期情景；时间轴明确，但人员可用、演练结果和试点授权仍未知。
日历为教学假设，起止均含当天；D需两人各4小时。10-28备用日不保证吸收其他风险，图示不计算实际进度或自动平衡资源。
相信色条之前，先检查三类缺口
每条任务有明确产出、工作日历和可核对容量的承担者，甘特图才便于讨论。先写依赖，再排日期。两条色条整齐重叠，不代表两个人都有空，更不代表一个人能同时完成两项。
三种情况先停：日期没扣除休假、节假日或约定工作安排；拿团队总工时除以想象中的全职人数算工期；用今天走到色条哪里代替真实进度。缺的输入直接保留，完成状态留空比猜一个百分数可靠。
保留原日期，修订另记。前置任务推迟后，逐项核对所有后继和参与者，才能接受新终点。本页图形展示输入日期；下面的检查是对虚构资料的显式推演，不是图形自动做了资源平衡或关键路径识别。
需要的是日期、依赖还是职责
带日期的讨论用日历视图。如果不确定的是哪些工作要等待、谁能批准产出，先准备相应材料，别把它包装成单纯排日期的问题。
| 方法 | 需要什么 | 澄清什么 |
|---|---|---|
| 甘特图 | 日期、日历、依赖与人员容量 | 拟日程及需要排查的冲突 |
| PERT图 | 任务网络、单点或三点历时 | 有条件的路径长度与时差 |
| 路线图 | 阶段产出和支撑条件 | 为何先具备某阶段再作后续决定 |
| RACI矩阵 | 交付物与有依据的决定权 | 谁执行、谁决定、咨询谁 |
完整案例：复算七个工作日，再核对每人投入
继续使用松桥F0虚构案例，与独立的星港PERT案例分开。准备范围是A到E。给定日历把2026年10月19、20、21、22、23、26、27、28日列为工作日，不考虑节假日、请假或加班。起止日期均包含。拟A–B–D–E链为2+3+1+1，共7个工作日，到27日；C在A之后，与B并行。
“并行”是否成立，要看投入台账。分析员、实施者、运营、负责人均假定每天可用4小时，发起人1小时。B的12小时因此占实施者3个工作日，C的8小时占运营2个工作日。D虽然只占一天，却要实施者和运营各4小时，合计8人小时。E需负责人4小时加发起人1小时。以上可用量全部未确认。
全体估计投入8+12+8+8+5=41人小时，既不是41小时的日历历时，也不是7个全职工作日。19日至27日包含9个日历日期，周末不在工作日历中。不能用41除以名义团队人数推定交付历时。
| 任务 / 日期 | 前置条件 | 投入 / 容量核对 |
|---|---|---|
| A：10月19–20日 | 无 | 分析员8小时，两个每天4小时的工作日 |
| B：10月21–23日 | A | 实施者12小时，三个每天4小时的工作日 |
| C：10月21–22日 | A | 运营8小时，两个每天4小时的工作日 |
| D：10月26日 | B且C | 当天实施者4小时，并且运营4小时 |
| E：10月27日 | D | 当天负责人4小时，并且发起人1小时 |
延期复查不补造进度和人员可用性
按原假设，给定日期能容纳依赖和每日投入。这只是拟日程检查结论，不是参与者的确认。负责人先问清实际日历、其他并行职责和任务估计，再判断这张表是否可用。
给定情景是B从23日改为26日完成，于是D移到27日，E移到28日，原未分配预留被消耗。新的演练日必须同时约到实施者和运营，新的决定日也要约到发起人。任一项不成立，简单把条形右移一天就不够，应与相关决定人重看范围、顺序或决定窗口。
复查保留原基线，逐任务追加实际开始、实际结束、剩余估计、阻碍及证据。未知进度继续未知。D完成只产生演练证据，不批准试点，也不实现后续60次服务目标。发起人的真实决定单列；每次实质修订都重新核对依赖、容量和终点含义。
检查你的思考
再问自己几个问题
- 这些日期按什么日历、包含哪些工作日？
- 任务有依赖时能否真的并行，同一人是否超额？
- 这条进度是实际记录，还是计划条形看起来像已完成？
完成前的检查清单
- 任务日期、前置、负责人和完成条件对应。
- 工期、日历天和工作量分开，逐人容量已核对或标为待确认。
- 延期影响与剩余缓冲明确，没有推断实际进度或完成概率。
框架参考
参考资料说明框架定义与适用范围，不验证虚构案例的结果。