思维框架

借助框架，理清思路。

从你正在处理的问题出发，找到合适的框架，了解如何使用。

按工作阶段选择

从相关阶段进入，选择合适的框架。顺序帮助定位，不要求把每个框架都用一遍。

1. 发现与定义问题

1-1 找出问题

明确理想与现状的落差，识别需要处理的问题。

可能产物：问题陈述、差距证据或原因线索

1-2 整理问题

把零散问题分层整理，并转为可推进的课题。

可能产物：问题结构或课题定义

1-3 决定优先顺序

在多个问题或课题之间决定先后。

可能产物：优先级与取舍依据

2. 分析市场与客户

2-1 分析大环境与本公司

理解外部环境、行业竞争和本公司的资源条件。

可能产物：环境与公司分析材料

2-2 分析客户

理解客户构成、需求和体验。

可能产物：客户分层、需求洞察或体验材料

2-3 分析竞争对手

比较竞争对手的提供内容、活动与能力。

可能产物：竞争比较与差异线索

3. 构思与筛选方案

3-1 不设限地抛出创意

围绕课题广泛产生候选创意。

可能产物：候选创意集合

3-2 将创意具体化

把抽象创意整理成可讨论的具体方案。

可能产物：创意卡或分镜表达

3-3 评比并选择创意

比较候选创意并作出选择。

可能产物：评价结果与选择理由

4. 制定策略与计划

4-1 思考策略方向

选择业务、市场、客户和定位方向。

可能产物：策略方向与定位候选

4-2 思考该如何实现

把方向展开为模式、结构与实施安排。

可能产物：实现路径或实施计划

4-3 设定目标

明确阶段目标、指标和达成标准。

可能产物：目标体系或阶段路线

5. 复盘与改善业务

5-1 反思结果

从已执行的工作中总结结果与改进点。

可能产物：复盘记录与下一轮改进项

5-2 将业务状态可视化

呈现实际业务活动、流程和职责。

可能产物：业务现状或流程分工图

5-3 思考改善策略

在业务现状基础上设计改善措施。

可能产物：改善措施或业务改善提案

6. 管理团队与协作

6-1 全体明确并掌握目标

让组织与成员明确目标、要求和自身定位。

可能产物：目标共识或角色定位

6-2 提升成员之间的关系

改善成员间的理解、协作与关系。

可能产物：协作议题或关系改善行动

6-3 提升成员的动机

识别动机与能力状况，设计支持和辅导。

可能产物：激励或辅导行动

7. 组织表达与共享

7-1 传达资讯

把产品、活动或观点组织为可传达的内容。

可能产物：策划书、表达提纲或说服结构

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改善业务

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场景框架横向对照表
框架	解决什么问题	准备什么	得到什么	使用提醒
1-1-1As is / To be	把理想状态与当前状态并列呈现，通过差距识别真正的问题。	同一对象与统计窗口的现状记录、目标依据、指标定义及未知项。	现状与目标的对照、差距和待调查问题。	差距不能证明原因；目标需要业务依据。比例变化区分百分比与百分点，不能用不同人群或未完成的观察窗口直接比较。
1-1-26W2H	用 Who、What、Whom、When、Where、Why、How、How much 八个角度完整审视主题。	具体工作问题、约束、已有记录，以及仍待确认的数量和成本口径。	一份八项工作说明和待确认事项，供相关人员讨论。	填满八项不代表方案可行、责任已确认或费用已批准；未知项写明查证方式。数量、工时与金额不要混为一个指标。
1-1-3五问法（5 Whys）	围绕具体事件逐层追查解释，区分证据、假设与仍未解释的情况。	事件范围、受影响记录、发生时间，以及能支持或反驳每层解释的证据。	有证据的原因链、未验证假设，以及下一项核查任务。	不必问满五次。连贯的原因链不等于已证明根因；证据不足时停止，多种原因并行时分支调查。
1-1-4可控制/不可控制	把具体事项分为己方能够直接改变与依赖外部决定的两类，再为两类分别安排可做的下一步。	具体问题、己方角色与权限、时间范围、事项记录和外部依赖；不能确定的权限先保留待核查。	两类事项及分类依据、一项可直接推进的行动，以及外部依赖的确认、应对与复查安排。	可控制取决于具体角色、权限与时间，不代表个人应承担全部责任。不可控制不等于忽略或放弃：可以询问、协商、准备替代方案，但不能承诺他人的回复或决定。分类不证明原因或改善效果。
1-2-1逻辑树状图	把复杂问题拆成层级分支，使问题结构清晰可讨论。	一个明确的顶层问题、拆分规则，以及各分支的记录或未知项。	问题结构、证据缺口和可执行的调查任务。	树形结构本身不能证明因果或完整性。同层分支检查重叠、遗漏与粒度；若统计数量，说明每条记录如何归类。
1-2-2课题设定表单	把问题转化为可执行课题，并记录目标、背景、对象和约束。	具体事件或用户记录、受影响对象、时间范围、影响和资源约束。	一个有范围的问题定义、证据缺口和下一项调查。	问题定义不等于指定解决方案；访谈样本不能直接代表市场比例。未确认影响、时间或责任时保留未知项。
1-3-1急迫性/重要性矩阵	用急迫性和重要性两个维度判断任务或问题的优先级。	任务、期限依据、目标影响、可用时间及必须履行的职责。	带理由的处理顺序、待协商安排和需要重新评估的任务。	象限不自动授权取消或委派任务。先确认职责、同事容量和承接意愿；个人可用工时不代表团队总工作量。
1-3-2决策矩阵	用明确标准对多个选项进行比较和打分。	可行候选、硬约束、评价标准、评分尺度、权重和评分依据。	加权比较、关键取舍，以及可能改变排序的假设。	分数是约定尺度下的判断，不是成功概率。硬约束不能靠高分抵消；分差小或权重存疑时，检查敏感性并保留评分依据。
2-3-3价值链分析	拆出为客户提供价值的主要活动及支持活动，核对活动联系、成本口径和差异化线索。	业务范围和期间、活动与子活动记录、客户价值线索、同口径成本与分摊规则，以及活动之间的交接。	活动及联系图、限定口径的成本核对、差异化或改善假设和待验证问题。	价值链不是供应链名单、部门组织图或固定操作流程。主要与支持活动要区分，同一成本只计一次；分摊是假设时须说明。成本高不代表价值高，减少活动也不保证体验更好。选定收入减所列成本的差额不能当净利润，竞争者未公开成本留未知。
3-3-1优缺点表	把方案的正面价值和负面代价并列比较。	决策问题、可行选项、目标、硬约束和利弊的支持材料。	关键取舍、未确认条件和进一步核查事项。	条目多不代表方案更好；重要性不能靠数量替代。缓解措施和预期收益尚未验证时保留条件，硬约束先行筛选。
3-3-3价值与可行性矩阵	将候选按预期价值与实施可行性分别比较，用两轴图讨论先验证什么，并保留依据、硬限制和未知。	同一目标下的候选，价值高低判据，预算、工时、权限等可行性资料，以及每项判断依据与缺口。	有明确方向的两轴比较图、未知项清单、受约束的试验建议及继续条件。	本页的价值与可行性矩阵也常称报酬矩阵，但不是博弈论的策略收益表。它不计算综合总分、收益率或成功概率，不替代硬约束检查；高价值可能只是待验证假设，未知不填低分或零。高价值高可行性只能支持讨论试验，不自动等于批准或首选。
4-2-4甘特图	把任务、负责人和起止日期放到同一时间轴上，再核对依赖、日历和资源容量。	有稳定编号的任务、开始结束日期、工作日历、前置关系、负责人、工作量与可用容量，以及真实进度记录。	可读的任务时间轴、依赖和资源冲突检查，以及延期时需调整的任务和假设。	工作日数、经过的日历天和人时不是同一单位。并行须有依赖和资源依据；工期不等于工作量。图形只按填写日期展示，不能自动推断实际进度、关键路径、资源平衡或完成概率。缺失或不合法日期应先核对，不用默认值补排期。
4-2-5组织结构图	用角色或部门及明确的连线含义，表示组织构成、项目汇报关系和仍需核对的权限边界。	组织或项目范围、角色清单、实际职责记录、汇报与协调关系、编制或投入状态，以及未确认的权限。	连线和角色含义明确的组织图、权限与接口说明、需确认的关系及复查安排。	层级不代表能力高低，也不自动赋予预算、审批或业务决策权。拟议线、实际汇报线和人事隶属须区分；矩阵关系或跨部门接口不能为了画树而删除。具体交付的R/A/C/I仍需另行确认。
4-3-2KPI树状图	把结果指标拆成口径一致、可以复算的子指标，明确运算关系、数据来源和需要验证的改善假设。	结果指标定义、同一队列或可比较范围的原始计数、单位、观察窗口、数据来源与待检验目标。	带运算和口径说明的指标树、可复算基线、目标假设与下一项数据核查。	指标分解不是因果证明。分子分母、队列和观察成熟度必须一致；跨期计数、重叠人群或零分母不能硬算。目标、领先指标和干预效果要分开，树上的责任归属也不自动构成绩效评价。图示采用两层乘法示例，其他分解须明确实际运算。
5-1-1KPT	从 Keep、Problem、Try 三个方面复盘行动。	本轮范围、预期与实际记录、参与者观察和资源约束。	Keep、Problem、Try 清单，以及待确认的试验责任和检查时间。	问题记录不自动证明原因；Try 是待协商的行动，不代表责任人已同意或效果已实现。保留未解释事件和不同观察。
5-1-2YWT	用做了什么、学到了什么、接下来做什么来复盘。	一个具体经历、行为记录、结果和当事人的反思。	本人可理解的学习总结和下一步尝试。	学习总结不是绩效评分或归责工具。观察不直接证明原因；重复提问次数和活动时长不能自动推出改善优先级。
5-1-3PDCA核验表	用计划、执行记录、核验与后续行动四栏，按同一周期复查业务，并将学到的内容带入下一轮。	周期、对象、计划假设、可比基线、目标和质量条件，实际执行记录、计数分母、异常及资源限制。	一张有依据的P/D/C/A核验表、偏差与解释、待执行改动和下一轮复查条件。	先前计划、实际执行、事后解释和下一步分开。比例保留分母与窗口；增加次数、百分点和相对增幅分别写。前后两个小样本不能单独证明因果，速度达标不能抵消质量失败。本表是工作整理格式，不是认证清单；A栏建议不等于获批标准化，PDCA与PDSA的术语不混用。
5-2-1业务盘点表	列出业务中的任务、负责人、输入输出和状态。	活动清单、统计窗口、频次、工时记录、责任和必要控制要求。	工作负担汇总、记录缺口和进一步调查候选。	盘点不直接给出可节省工时。列出的活动可能只是部分工作；多人投入与等待不能重复累加，低频不代表可以取消。
5-2-2业务流程图	用明确起止、处理步骤、判断分支和交接，画出一项业务实际或拟议的处理路径。	业务边界、参与角色、记录支持的步骤、判断条件、异常与返回路径、输入输出和待确认交接。	带判断和返回条件的流程图、交接与等待清单，以及走查和核对任务。	流程图说明处理路径，不证明效率、控制有效或服务完成。每条分支需有明确条件，等待不是已完成；复杂路径可拆成有边界的子流程。图示演示一个判断节点，其他决策需按实际业务另行展开，不能凭图补造步骤或权限。
5-2-3PERT图	用任务依赖网络分析项目路径和工期。	活动、前置关系、工期单位与估算依据，以及资源容量、日历和其他限制。	条件明确的依赖网络、路径工期、关键路径和时差解释。	工期取决于输入与排程假设，不是完成保证；概率风险需另行评估。资源冲突可能使网络估算失效，时差不是无条件可延误时间。
5-2-4RACI	针对具体任务分别约定执行、最终负责、咨询和告知角色，并核对权限、容量与实际接受状态。	稳定的任务与交付、角色及权限记录、实际工作关系、需要的咨询和信息，以及各方接受和可用情况。	逐交付的RACI草案、责任空缺与权限问题、沟通触发和待确认安排。	A不自动等于每一步的审批动作；审批权限须另有依据。R可多人，R/A可同人，但本页约定每项一位A。没有C或I可以明确写无，不为填满矩阵凑人。表中分工不代表本人接受、资源可用或已有授权；重叠、冲突和空缺需对话确认。
5-3-1不足、过剩、不均	从资源不足、资源过剩与分配或做法不均三个角度，定位具体业务问题并提出核查与改善候选。	业务清单、目标和质量底线，分时或分组需求、可用资源、单位和估计依据，做法差异及异常记录。	不足/过剩/不均问题清单、可复算的局部差额、证据缺口与带条件的改善次序。	资源不足相对具体需求和期间判断，闲置不等于可删除，缓冲可能有用途。总量相等不能抵消时间错配；剩余容量不能自动跨时段或技能转移。做法差异只是调查线索，不直接证明原因。不把三项自动替换为另一套精益术语，不给员工贴低效标签。
5-3-2ECRS	通过取消、合并、重排和简化改善流程。	流程步骤、目的、频次、投入与等待记录，以及安全、合规和交付控制条件。	改善候选、风险和条件，以及试验与复测计划。	候选不等于已经节省工时。无人阅读不自动授权取消记录；重叠措施不能重复计算收益，试验前后需同口径复测。
5-3-3业务改善提案表	把改善问题、方案、效果、成本和实施计划整理成提案。	问题记录、基线、改善假设、资源估算、风险、批准需求和复测口径。	可供评审的改善提案及待确认条件。	提案不是批准或已实现收益。人员投入与日历工期分别说明；目标比例和估算节省不冒充试验结果或投资回报。

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